Guía rápida
Julio César Poblete Benites, Ph. D. (c)
julio.poblete@upn.pe
Antes de llenar nada, lee esta guía de cinco minutos. Explica qué vas a hacer, por qué y cómo se puntúa, y termina con el caso real de Hochschild Mining que vimos en clase. Desde aquí puedes cargar un ejemplo completo o una plantilla con los grupos de Hochschild para empezar.
¿Qué es un stakeholder? En lenguaje sencillo
Imagina que abres una pollería en tu barrio. ¿A quién le importa lo que hagas? A tus socios, a tus cocineros, al proveedor de pollo, a los vecinos que huelen el humo, a la municipalidad que te da la licencia, a tus clientes y hasta al canal de TV local que puede hablar bien o mal de ti. Todos ellos son stakeholders: personas o grupos que se ven afectados por tu empresa o que pueden afectarla (ISO 26000).
Una empresa internacional tiene lo mismo, pero a escala: fondos de inversión en Londres, sindicatos en dos países, comunidades campesinas, ministerios, ONG y traders en Asia. Si no sabes quiénes son y qué esperan, alguno te sorprenderá.
¿Por qué mapearlos y priorizar?
Porque no puedes atender a todos con la misma intensidad. El mapeo responde tres preguntas en orden:
- Identificación: ¿quiénes son y cómo se llaman? (no "la comunidad", sino "Centro Poblado de Pallca").
- Expectativas y demandas: ¿qué buscan, qué exigen, qué esperan aunque no lo digan?
- Priorización: ¿a quién atiendo primero y con qué acciones, dados mis recursos limitados?
Demanda, pedido y expectativa no son lo mismo: la demanda es un derecho que se exige, el pedido es una solicitud, y la expectativa es lo que el grupo espera aunque no lo exprese. Las tres cuentan.
Los tres atributos de Mitchell, explicados con un vecino
¿Qué tan rápido hay que atenderlo? El vecino cuya casa se llenó de polvo hoy tiene urgencia 3. El que pide una cancha para dentro de dos años, urgencia 1.
¿Tiene derecho a exigirlo? Si el polvo viene de tu planta y hay una norma ambiental, legitimidad 3. Si pide que le pagues la fiesta patronal, quizá 1.
¿Puede obligarte? Si puede bloquear la carretera, llamar a la prensa o parar tu licencia, poder 3. Si solo puede quejarse en redes, 1.
Cada atributo va de 0 a 3. Sumas los tres: 7–9 prioritaria, 4–6 intermedia, 0–3 poco relevante. Además, cuando un atributo puntúa 2 o más se considera "presente", y la combinación de presentes define el tipo de stakeholder: quien tiene los tres es definitivo (atiéndelo ya); poder + urgencia sin legitimidad es peligroso (puede presionar); legitimidad + urgencia sin poder es dependiente (necesita que alguien lo defienda), y así hasta ocho tipos.
De la demanda a la acción: impacto vs. factibilidad
Para cada demanda prioritaria o intermedia propones acciones sociales (pavimentar la vía, construir un comedor, monitoreo ambiental participativo…) y listas los recursos que exigen. Luego cada acción se califica en dos ejes:
Económico para la empresa, social para la comunidad y ambiental para el entorno; 0–3 cada uno. Alto si suma 6 o más.
Inversión requerida, competencias de la empresa, posibilidad de alianzas y tiempo; 0–2 cada uno (2 = fácil). Alta si suma 4 o más.
Claves
Alto impacto + alta factibilidad. Se hacen sí o sí.
Deseables
Alto impacto, baja factibilidad. Segunda fase o con aliados.
Fácil de hacer
Bajo impacto, alta factibilidad. Baratas y ganan imagen.
Pendientes
Bajo impacto, baja factibilidad. No por ahora.
El caso Hochschild Mining, bien explicado
Caso de claseHochschild Mining plc es una minera peruana de plata y oro que cotiza en la Bolsa de Londres y opera en Perú y Argentina. Por eso su mapa de stakeholders mezcla actores globales (fondos de inversión, traders) con actores muy locales (superficiarios, obreros de la comunidad). La empresa hizo lo que la metodología recomienda: partir de grupos grandes y bajar a subgrupos concretos, porque "los colaboradores" no exigen lo mismo que "el sindicato de Argentina", ni "el Gobierno" es lo mismo que "la municipalidad del distrito donde está la mina".
| Grupo de interés | Qué son para Hochschild | Subgrupos identificados | Por qué los separó así |
|---|---|---|---|
| GI · Accionistas | Tenedores de acciones y dueños del negocio | Eduardo Hochschild · Vanguard Group · Prudential plc · BlackRock Global Funds · Altima Global Special Situations · Otros | El accionista fundador y un fondo global tienen poder distinto y expectativas distintas (control vs. rentabilidad y transparencia). |
| GII · Colaboradores | Toda persona vinculada a la organización por su trabajo | Ejecutivos · Empleados propios · Empleados contratados · Empleados por contratas (recurrentes y no) · Obreros · Obreros de la comunidad local · Sindicato (Argentina y Perú) | El sindicato tiene poder de negociación colectiva; el obrero de la comunidad local conecta dos grupos (colaboradores y comunidad). |
| GIII · Proveedores | Empresas o personas que brindan productos y servicios | Proveedores de bienes · Proveedores de servicios · Proveedores locales (bienes y servicios) | El proveedor local es también parte de la comunidad: comprarle es acción social y económica a la vez. |
| GIV · Gobierno | Entidades públicas con incidencia en el desarrollo de la corporación | Gobierno central · Gobierno regional · Gobierno local | Cada nivel otorga permisos distintos y recibe canon distinto; su urgencia y poder no coinciden. |
| GV · Sociedad civil | Entidades privadas no gubernamentales con incidencia | Universidades · Asociaciones civiles · ONG · Medios de comunicación | No firman contratos con la empresa, pero forman opinión pública: legitimidad alta, poder indirecto. |
| GVI · Comunidades | Toda población impactada por las operaciones | Comunidades directas (vecinos: centros poblados) · Comunidades indirectas (transporte, expectativas) · Otras comunidades (proyectos futuros) · Superficiarios (dueños individuales o comunales de la tierra) | El superficiario puede impedir el uso del terreno: poder máximo. La comunidad indirecta sufre el tránsito de camiones sin recibir empleo. |
| GVII · Medio ambiente | Organizaciones afectadas por la gestión ambiental o que velan por el ambiente | Ministerio del Ambiente · Todas las comunidades relacionadas a la corporación | Agua, aire y emisiones tienen un fiscalizador (el Ministerio) y unos afectados (las comunidades); ambos entran aquí. |
| GVIII · Clientes | Empresas que compran los minerales | Clientes de concentrado · Clientes de doré | Son productos distintos con compradores distintos (refinerías vs. traders); sus exigencias de trazabilidad difieren. |
La lección: la misma lógica aplica a cualquier empresa. Una universidad, una fintech o una exportadora de arándanos tendrán categorías parecidas, pero los subgrupos serán otros. Empieza por los grupos grandes, baja a subgrupos con nombre propio y solo entonces pregunta qué demanda cada uno. Los reportes de sostenibilidad de Hochschild están en hochschildmining.com.
La plantilla trae los 17 subgrupos principales de Hochschild con su relación y expectativas; tú redactas las demandas, las puntúas y propones acciones. El ejemplo completo trae todo resuelto para que veas cómo se ve el resultado final.
Define primero el universo de análisis: qué empresa vas a mapear, en qué sector opera y qué decisión estratégica está en juego. Todo el mapeo se lee en función de esta empresa y de esa decisión.
En lenguaje sencillo: la empresa
Identificación: quiénes son y cómo se llaman. Empieza por los grupos grandes y baja a subgrupos concretos (una empresa, una entidad, una comunidad con nombre). Cada tarjeta es un stakeholder que evaluarás después. Toca una categoría para agregar uno.
En lenguaje sencillo: identificar
Demandas y priorización. Escribe la demanda concreta de cada grupo (lo que exige, pide o espera) y valórala con los tres atributos de Mitchell: urgencia, legitimidad y poder, de 0 a 3. El puntaje total (0–9) define si la demanda es prioritaria (7–9), intermedia (4–6) o poco relevante (0–3). Un atributo se considera presente cuando puntúa 2 o más; su combinación ubica al stakeholder en la tipología de Mitchell.
En lenguaje sencillo: valorar
Acciones y recursos. Para las demandas prioritarias e intermedias, define las posibles acciones sociales que la empresa podría emprender para satisfacerlas y lista los recursos que cada una requeriría. Puedes registrar más de una acción por stakeholder.
En lenguaje sencillo: acciones
Impacto y factibilidad. Valora cada acción en dos ejes. Impacto económico, social y ambiental (0–3 cada uno; alto impacto si suma 6 o más). Factibilidad por inversión, competencias, alianzas y tiempo (0–2 cada uno; alta factibilidad si suma 4 o más). El cruce ubica la acción en uno de cuatro cuadrantes.
En lenguaje sencillo: evaluar
Este es el mapa integral de grupos de interés de la empresa. Revísalo, ajusta lo que necesites en los pasos anteriores y exporta el informe en PDF para tu entrega.